Reinhard K. Sprenger gilt als einer der profiliertesten Managementexperten in Deutschland. Mit seinen Büchern hat Sprenger die spießige Managementwelt von Grund auf verändert. Er ist nicht nur ein gefragter Redner auf Kongressen und Tagungen, sondern tritt nebenbei auch mit einer Musikband auf.

Culture Counts: Sie haben fast alle DAX Unternehmen und viele andere beraten. Welche fremden Wesen sind Ihnen in den Chefetagen begegnet?
Reinhard Sprenger: Da gibt es, je nach Land und Unternehmen, eine große Vielfalt von Typen.  Zum Beispiel den Zampano, der auf den Tisch haut, oder den Empathischen, Einfühlsamen. Und beide können sehr erfolgreich sein. Deshalb frage ich mich als Autor manchmal, über welche Wirtschaft ich eigentlich schreibe? Im Grunde sind mir alle Manager irgendwie fremd im Sinne von unverständlich geblieben. Es gibt Führungskräfte, die sich aus der Solidargemeinschaft der Zivilisierten herausgeschossen haben und unter einer globalisierten Käseglocke leben. Die wissen nicht mehr richtig, wie man ein Auto fährt, weil sie einen Fahrer haben. Die wissen nicht, was die Butter kostet, weil sie ständig in Flughafenlounges leben. Die können nur mit ähnlich gepolten Managern in Singapur oder New York etwas anfangen.

Betrachten sich Manager als bessere Menschen, die nach eigenen Regeln leben?
Sie meinen die Leute, die momentan viel Wellen schlagen, insbesondere, was die Diskussion um Managergehälter angeht? Das ist eine extrem kleine Gruppe von vielleicht 50 Leuten, die nicht den ganzen Berufsstand repräsentiert. Die meisten sind voller innerer Dilemmata, denn sie müssen in schwer entscheidbaren Situationen entscheiden und brauchen als Top-Manager immer und überall entschlussfreudige Parkettfähigkeit, um gegenüber den Finanzmärkten keine Zweifel aufkommen zu lassen.

Wer kommt denn überhaupt ganz nach oben?
Die Studien des Soziologen  Michael Hartmann zeigen, dass es eine Illusion ist, über Bildung eine Elite zu erzeugen. Das hat etwas mit Fremdheit zu tun: Nur diejenigen, die den Stallgeruch der Elite haben, also aus ?gutem Hause? stammen, schaffen es auch ganz nach oben. Demonstrative Entschiedenheit, Tischsitten und Small-Talk-Fähigkeit sind wichtig. Die Noten an der Uni spielen da nur eine Nebenrolle.

Sie bezeichnen Unternehmenslenker als rhetorisch untalentierte Sozialallergiker. Bei Krisen und Konflikten schotten sie sich ab, das sieht man bei Korruptionsaffären.
Diese Leute sind oft überfordert. Sie sollen ikonographisch das gesamte Unternehmen repräsentieren, sollen laut internem Leitbild ehrlich sein, sollen die Aktienmärkte mit guten Geschichten versorgen ? da bleibt nur ein kleiner Spielraum für Eigenverantwortung. 

Durch den Einzug von Popkultur-Elementen in die Berichterstattung über Wirtschaft konzentrieren sich alle auf die Stars.
Und daran haben die dauerhysterischen Medien einen großen Anteil. Für die gibt es nur noch den Vorstandsvorsitzenden, alle anderen im Unternehmen bleiben unsichtbar. Sie werden als Stütz-Apparat gesehen, dessen Aufgabe ist, die Ikone des Unternehmens vor der Presse gut aussehen zu lassen.

Bleibt dabei die Erkenntnis auf der Strecke, dass es in international agierenden Konzernen eine ungeheure Vielfalt von Kulturen, Religionen, Hautfarben und Lebensstilen gibt?
Die Öffentlichkeit glaubt immer noch, dass so etwas wie ein ?deutsches Unternehmen? überhaupt existiert. Irrtum! Zwar gibt es welche, die der deutsche Steuerzahler subventioniert, aber deren Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer sind längst globalisiert. Sie machen den Großteil ihres Umsatzes und ihres Profits im Ausland.

Bei internationalen Fusionen kommen häufig unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammen. Kann man einen solchen Prozess überhaupt so managen, dass am Ende Amerikaner, Chinesen und Deutsche effizient zusammenarbeiten?
Grundsätzlich überfordert Globalisierung die Menschen. Wir haben Jahrmillionen in Gruppen von 50 bis 100 Menschen überlebt, die sich in einem kleinen Radius bewegt haben. Unser anthropologisches Erbe lautet: Dich kann ich anfassen, du bist ein Freund. Wer in der Distanz lebte, war ein Fremder, ein potenzieller Feind. Heute wird in Firmen der Körperkontakt durch Distanzmedien ersetzt. Sie sollen nicht nur Informationen transportieren, sondern auch Beziehungen herstellen. Das gelingt selten.

Viele Fusionen scheitern daran, weil sich die Mitarbeiter aus den verschiedenen Firmen fremd bleiben.
Das passiert immer dann, wenn starke Unternehmenskulturen aufeinander treffen. Schnell macht sich eine Stimmung breit, die man im Englischen Not-Invented-Here nennt: Das ist nicht von mir, damit identifiziere ich mich nicht. Dann startet die verzweifelte Suche nach gemeinsamen Werten. Aber neue Kulturen lassen sich nicht einfach erfinden.

Annäherung an das Fremde kann nur langsam und behutsam funktionieren. Ist ein zu hohes Tempo der Grund, warum so viele Fusionen scheitern?
Viele Fusionen sind gar keine, sondern Vorwände, sich von altem Schrott trennen zu dürfen. Es sind Marktaustritte, die sonst politisch nicht durchzusetzen wären. Deshalb gibt es oft gar nicht den echten Willen, auf den anderen zuzugehen. Schauen Sie sich die damaligen Fotos vom Vertragsabschluss zwischen Daimler und Chrysler an. Die Amerikaner standen auf der einen Seite mit aufgekrempelten Hemden, die Deutschen in dunklen Anzügen auf der anderen. Zwei völlig unterschiedliche Mentalitäten, das konnte gar nicht gut gehen.

Die Konfusion beginnt bereits, wenn Manager eine fremde Sprache sprechen müssen.
Und das oft unnötig. Ich finde es albern, wenn bei einem Treffen zwei von 200 Teilnehmern Amerikaner sind und alle Deutschen gezwungen werden, englisch zu sprechen. Viele Deutschsprachige fühlen sich dadurch entheimatet, schweigen und gehen innerlich nach Hause. Aber es gibt Gott sei Dank mittlerweile auch Unternehmen, die lieber auf die Talente eines guten Übersetzters vertrauen, als ihre Mitarbeiter radebrechen zu lassen.

Können interkulturelle Trainings, die in globalen Unternehmen immer beliebter werden, die Fremdheit überwinden helfen?
Es ist nicht falsch, sich anzugewöhnen, wie man sich beispielsweise Japanern gegenüber bei der Begrüßung richtig verhält, wie man Visitenkarten korrekt überreicht und dass man die Ehefrau seines indischen Gesprächspartners nicht busselt. Aber es bleibt ein grundsätzliches Defizit bei unserem Umgang mit Andersartigkeit. Das fängt an, wenn jemand ein Unternehmen gründen will und einen Partner sucht. Ein Kandidat kommt zur Tür herein, und was sehen Sie? Differenz. Und diese Differenz wird von den meisten Menschen als negativ empfunden.

Wie sieht die übliche Reaktion auf Andersartigkeit aus?
Meist wird der Schraubenschlüssel herausgeholt. Im Unternehmen nennt man das, was dann passiert, Führung und Coaching; in der Familie heißt es Erziehung, in der Partnerschaft Liebe. Ich sehe dabei drei Strategien, um sich den anderen ähnlich zu machen. Die erste ist Macht: Wenn du nicht tust, was ich für richtig halte, bestrafe ich dich. Das versagt jedoch in Firmen immer dann, wenn man gute Leute braucht, denn die haben Wahlmöglichkeiten. Die zweite Möglichkeit ist, das Fremdsein zu bewirtschaften; Belohnungssysteme werden ersonnen, um Mitarbeiter zu lenken und zu motivieren. Geld als Anreiz funktioniert vielleicht kurzfristig, aber nie auf Dauer, und mit vielen Nebenwirkungen. Die dritte Strategie heißt Vertrauen: davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter einen guten Job machen wollen und einen eigendefinierten Anspruch an ihre Arbeitsqualität haben.

Welche der drei Strategien herrscht in deutschen Unternehmen vor?
Immer noch die Manipulation durch Macht und Geld. Viele Führungskräfte sind angstbesetzt, und deshalb versuchen sie, das Verhalten von Mitarbeitern vorhersehbar zu machen, sie zu kontrollieren. Je fremder sie dem Chef erscheinen, desto mehr Kontrollmechanismen führt er ein. Eine fatale Folge dieser Bürokratisierung ist es, dass Unternehmen immer langsamer werden. Bis sie nicht mehr konkurrenzfähig sind.

Wie viele vertrauensbasierte Unternehmen gibt es in Deutschland?
Radikales Vertrauen ist weder möglich noch wünschenswert. Wir sprechen also über ein Mehr oder Weniger. Es gibt etliche Unternehmen mit Vertrauenskultur, auch große, allerdings keines der DAX Gelisteten.

Dabei setzen doch alle Firmen in ihren Leitbildern Vertrauen an die oberste Stelle.
Das ist wie mit afrikanischen Regentänzen ? da kommt auch kein Regen, aber tanzen müssen sie.

Sie schreiben in dem Buch "Vertrauen führt", es gehe um einen Vertrag auf Gegenseitigkeit, wobei eine Seite einen Vorschuss geben müsse. Ist das der Grund, warum so selten echtes Vertrauen entsteht?
Der Grund ist unsere Risikoscheu. Menschen in der westlichen Hemisphäre neigen dazu, mögliche Verluste viel höher als mögliche Gewinne einzuschätzen. Deshalb trennen sich Top-Manager so ungern von ihren Kontrollsystemen. Wir kennen diese Kontrollitis aber auch in der Privatsphäre. Nicht zufällig schließen viele Paare Eheverträge ab.

Fremdheit kann durch Gespräche überwunden werden.
Ja, aber Verstehen ist extrem unwahrscheinlich. Der Kybernetiker Norbert Wiener hat mal gesagt: ?Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, solange ich die Antwort darauf nicht gehört habe." Grundsätzlich kann ich nie sicher sein, dass der andere mich wirklich versteht. Unternehmen aber sind um die Idee des Verstehens herumgebaut. Eine Illusion! Es braucht viele Rückkoppelungen hin und her, viel Einführungsvermögen, bis zwei verschiedene Menschen eine gemeinsame Auffassung erreicht haben. Aber dafür reicht in der hektischen Geschäftswelt die Zeit oft nicht.

Sie haben immer wieder den Staat kritisiert, der seine Bürger bis in die privatesten Winkel gängelt. Welche Entfremdung findet hier statt?
Der staatliche Großregulierer ruft uns zu: So wie du bist, bist du nicht in Ordnung. Er aber glaubt zu wissen, wie gutes Leben funktioniert: Wir sollen nicht rauchen, sollen schlank bleiben und viele Rentensicherungsagenten gebären. Das, was an einem Individuum besonders ist, will der Staat uns aberziehen. Und denkt sich Steuern aus, die unser Verhalten entweder belohnen oder bestrafen. Er will Menschen normieren. Und gleichzeitig erlaubt er sich als Großzuhälter, seinen Bürgern kräftig in die Tasche zu greifen.

Warum akzeptiert der Einzelne die Hand in seiner Tasche?
Weil er glaubt, der Staat habe seine Hand in einer anderen Tasche. Man hält an drei Steuervergünstigungen fest und übersieht, dass der andere 30 hat. 85 Prozent der staatlichen Transferleistungen werden innerhalb der Mittelschicht umverteilt. Dadurch fehlt das Geld für die wahrlich Bedürftigen, und zweitens verhindert die staatlich legitimierte  Respektlosigkeit ein selbstbestimmtes Leben. Der dressierte Bürger verliert immer mehr die Überzeugung seiner Selbstwirksamkeit, man kann auch sagen: seine Bürgerwürde.

Würde mehr Vielfalt von Lebensstilen entstehen, wenn der Staat sich zurückzöge?
Kleines schafft mehr Vielfalt als Großes. Das sehen wir in Unternehmen. Die Menschen arbeiten zwar formal in einem Konzern, tatsächlich aber in überschaubaren Gruppen. Sie sind verbunden durch Rituale, Mittags-Stammtische, Plauschs am Kaffeeautomaten. In diesen Soziotopen gedeihen Selbstverpflichtung und Motivation. Und vor allem Solidarität. Sie ist das Lebenselixier von Nachbarschaften ? und wird zum Knüppel des Totalitarismus, wenn man sie staatlich verordnet.

In den USA wird die Verantwortung für das eigene Leben stärker betont als bei uns.
Ich lebe selbst teilweise dort. Die Wurzel der Selbstverantwortung liegt dort eindeutig im lokalen Umfeld. Man wird schief angeguckt, wenn man nicht jede Woche an einer neuen Aktion fürs Gemeinwohl teilnimmt. Als ich Nachbarn fragte, wann der Müll abgeholt wird, lächelten die nur milde: Den muss jeder gebührenpflichtig selbst abliefern. 

Eine Ihrer Empfehlungen besagt, jeder solle das tun, was er am besten kann und womit er freiwillig seine Zeit verbringen würde. Warum fühlen sich so viele Menschen bei der Arbeit entfremdet?
Wir haben zwar eine Sehnsucht nach Freiheit, aber vor allem eine lange Tradition des Sicherheitsdenkens. Das Ideal bleibt, eine Ausbildung zu machen und bis zur Rente in einem Unternehmen auszuharren. Wir werden darauf getrimmt, die Einladungen links und rechts des Lebensweges zu ignorieren. Wohlfahrtsopiate betäuben unseren Freiheitswillen: Unser Sicherheitscontainer wird so luxuriös gepolstert, dass wir unsere ursprünglichen Ziele vergessen. Die meisten beruflichen Entscheidungen werden zudem in einem Zustand relativer Bewusstlosigkeit gefällt. Und selten haben wir den Mut, diese Entscheidungen zu revidieren. Als hätten wir noch ein zweites Leben im Rucksack.

Sind wir also facettenreicher, als wir denken, und bewegen uns auf einem unnötig schmalen Pfad durchs Leben?
Ein Grund, warum Menschen nicht auch mal alternative Fähigkeiten ausprobieren, liegt in der Bestätigung durch ihre Umwelt. Was Du am besten kannst, wird Dir unweigerlich zur Falle. Denn wenn man mit einem Talent Erfolg hat, klammert man sich selbst dran und auch das Umfeld will nur noch dieses eine von Dir. Deshalb sage ich Managern um die 40: Wenn Du in einer Disziplin Meister bist, sieh zu, dass Du in einer anderen zum Schüler wirst. So entsteht Demut, Lernen, Freude und etwas ganz Neues.

Amerikaner haben mit dem Wechsel von einem Beruf in den anderen weniger Probleme. Da managt auch mal ein Apotheker eine Plattenfirma.
In der Tendenz stimmt das. Ich habe einen amerikanischen Freund, der ist 17 Mal in seinem Leben umgezogen ? ich selbst nur ein Mal. 

Ganz so unflexibel sind Sie selbst nicht. Sie haben mit 53 Jahren eine neue Familie gegründet und sind in die Schweiz gezogen. Ein Aufbruch in eine fremde Welt?
Wenn ich mit der Tram durch Zürich fahre, höre ich mindestens vier Sprachen, von denen ich höchstens eine identifizieren kann. Das ist eine neue Erfahrung. Umgekehrt, wenn ich in meine Heimatstadt Essen zurückkomme, die mir früher wie ein Handschuh passte, erscheint sie mir plötzlich fremd. Wie immer glauben wir, dass die Dinge leuchten, dabei reflektieren sie nur.

Also sind Sie überall fremd?
Jeder Mensch bleibt immer und überall fremd, wenn er ehrlich ist. Das auszuhalten und nicht nach Tröstungen zu suchen, halte ich für erwachsenes Leben.