Scott E. Page:
The Difference.
How the Power of Diversity Creates Better Groups,
Firms, Schools, and Societies.
Princeton University Press 2007,
448 Seiten, 21 Euro.
ISBN 10-0691128383

Von Michael Gleich

Unternehmen möchten es glauben. Die Kanzlerin gibt vor, es zu glauben. Wir von Culture Counts glauben es von Anfang an. Vielfalt ist eine gute Sache, sie macht uns kreativer, erfinderischer und damit irgendwie besser. Es bleibt uns auch nichts anderes übrig. Angesichts von Belegschaften, deren Mitglieder, was die Anzahl der Nationalitäten angeht, leicht eine UN-Vollversammlung zusammenbringen. Angesichts von anschwellenden Migrantenströmen. Angesichts dieser schnell rotierenden Mischmaschine namens Globalisierung, die schon Gymnasiasten Chinesisch lernen lässt. Sowohl Wirtschaft als auch Gesellschaft werden konfrontiert mit dem Phänomen Vielfalt. Ob sie wollen oder nicht. Also ist es besser, sie wollen. Und glauben an deren Nutzen. In Amerika hat diese Haltung bereits einen Namen: Sie firmiert als "Vielfalt-produziert-Mehrwert"-These und wird wie ein Mantra ständig wiederholt.

Als Mathematiker und Ökonom kann sich Scott E. Page nicht mit Glaubenssätzen zufriedengeben. Er fordert den "Proof of the Pudding", schmeckt dieses Gemisch, genannt Diversity, ab, geht ihm mit Formeln und Gleichungen wissenschaftlich auf den Grund. Wissen ist besser als Nachbeten. Also stellt Page eigene Berechnungen an und vergleicht deren Ergebnisse mit denen von empirischen Studien. Im angloamerikanischen Raum existieren mittlerweile Hunderte von Analysen, wie vielfältig zusammengesetzte Gruppen im Vergleich zu "monokulturellen" abschneiden. Um Pages Pointe vorwegzunehmen: Ja, heterogene Teams (und Firmen, Universitäten und Gesellschaften) übertrumpfen homogene. Nicht dramatisch, aber deutlich. Viel interessanter ist jedoch das "How" im Buchtitel: Wie, wann, unter welchen Umständen wird Vielfalt zu einem Pluspunkt?

Denn sie hat auch eine Kostenseite. Sind die Grundwerte von Menschen einer Gruppe sehr unterschiedlich, dann gibt?s Knatsch. Gespräche sind schwieriger, es kommt zu Missverständnissen, Kompromisse fallen schwerer, Entscheidungen dauern länger. Jeder Personalmanager kennt solche Hindernisse.

Jeder ist Träger kultureller Vielfalt

Zunächst macht Page eine fundamentale Unterscheidung. Er unterscheidet zwischen äußerer Vielfalt, also beispielsweise Mann/Frau, Hautfarbe, sexuelle Orientierung und kognitive Diversität. Zwei Lesben können völlig unterschiedlicher Meinung über die Zukunft des Gesundheitssystems sein, dagegen können ein ghanaischer Einwanderer und ein sauerländischer Bauer ein Herz und eine Seele sein, wenn es ums Reinheitsgebot für Bier geht. Es entscheidet sich also im Einzelfall, ob ein äußerlich sichtbarer Unterschied der Identität auch zu einem Meinungsmix beiträgt. Anders gesagt: Jeder einzelne Mensch ist Träger kultureller Vielfalt.

Damit plädiert Page auch gegen die grassierende Quotenhuberei. Vielfalt schafft man nicht, indem man jedes Team repräsentativ mit 50 Prozent Frauen, drei Prozent Schwulen und fünf Prozent Türken besetzt; im Zweifelsfall sind am Ende alle Gruppen gleich strukturiert. Wie langweilig.

Page arbeitet sorgfältig die Bedingungen aus, unter denen Diversität und Differenz wirklich Sinn machen. Wenn einer meiner Lieben vor einer Operation am offenen Herzen steht, würde mich der Gedanke, das OP-Team sei aus Elektrotechnikerinnen, Bäckern und Metzgern zusammengesetzt, eher beunruhigen. Da hätte man doch lieber eine Crew versierter Herzchirurgen am Start. Wenn es jedoch um die Planung eines neuen Gesundheitszentrums geht, könnte es durchaus interessant sein, neben Architekten beispielsweise auch Künstler oder einen Poeten einzubeziehen. Vielfalt entfaltet seine Vorzüge, wenn die Aufgaben unschärfer werden. Geht es um Einschätzungen komplexer Sachverhalte oder Lösungen für neue Probleme, dann bewähren sich heterogene Teams im Durchschnitt besser als homogene.

Das zeigt sich in Unternehmen, die mit ihren Strategien auf das teilweise chaotische Geschehen auf Märkten und an Börsen reagieren. Oder in der Politik, deren Programme vielfach auf einer Art Wette auf die Zukunft basieren: Wie soll man mit Erderwärmung, Nahostkonflikt oder demografischem Wandel umgehen? Pages Fazit lautet: Ist das Problem, das es zu lösen gilt, neu, komplex und schwierig zu berechnen, dann schneiden Teams besser ab als einzelne Geistesgrößen. Und vielfältige Teams besser als einheitliche.

Der Mehrwert von Vielfalt

Seine Erklärung für diesen Mehrwert von Diversität sind die unterschiedlichen Sichtweisen, die Art, wie wir uns die Welt im Kopf konstruieren. Diese Perspektiven nennt Page Instrumente (Tools). Viele Perspektiven zusammen addieren sich zu einem Panoramablick, der viele Dimensionen einschließt. Sind die Blicke sehr ähnlich, ergibt die Summe nur einen Tunnelblick. Entscheidende Faktoren bleiben im Dunkeln.

Page nennt ein Beispiel aus seiner eigenen Disziplin, der Ökonomie. "Bevor in den 70er Jahren Frauen eine echte Rolle spielten, wurde Hausarbeit bei der Berechnung des Bruttosozialprodukts schlicht unterschlagen." Die Produktivität immerhin der Hälfte der Bevölkerung blieb ein blinder Fleck. Erst weibliche Ökonomen lenkten die Aufmerksamkeit darauf, dass im Haushalt wirtschaftliche Werte erarbeitet werden und mitgerechnet werden müssen.

In der Wissenschaft wird interdisziplinäres Arbeiten immer wichtiger. Häufig sind es Teams von Forschern aus unterschiedlichen Bereichen, welche die großen Durchbrüche erzielen. Vielfalt ist für das "Mehr als die Summe der Teile" verantwortlich. Unterschiedliche Sichtweisen schaukeln sich gegenseitig auf, weil ungewöhnliche Zugänge des einen Teammitglieds zu neuen Ideen bei einem anderen führen. So entsteht wahre Innovation. Insofern ist das Forschen über Fakultäten hinweg die angemessene Antwort darauf, dass die Fragen immer komplexer werden. Und genau wie in Unternehmen setzt auch die Wissenschaft zunehmend auf Teamarbeit. Ein Indikator sind die Nobelpreise: Wurden die ersten zehn Auszeichnungen für Chemie an zehn Personen vergeben, waren es bei den jüngsten zehn Nobelpreisen schon 27 Personen. Daraus lässt sich schließen, dass Teams aus guten Leuten die Leistungen von einzelnen IQ-Giganten schlagen. Und dies umso öfter, je vielfältiger die Mitglieder.

Diversität als Reaktion auf Komplexität: Das funktioniert aber nur, wenn sie gut gemanagt wird. Sonst hat man zwar potenziell erfinderische, real aber vor allem zerstrittene Teams. Page nennt die Bedingungen, unter denen die Früchte der Vielfalt geerntet werden können. Dazu gehöre vor allem eine Atmosphäre - man könnte das Kultur nennen: gesellschaftlich oder in Unternehmen -, in der jedes einzelne Mitglied nicht von seinen Grundwerten abrücken muss, sich aber gleichzeitig auf ein gemeinsames Ziel verpflichtet. Ohne die Unterschrift unter diesen ungeschriebenen Vertrag drohe jede Gruppe, in alle vier Himmelsrichtungen auseinanderzutreiben.

Mit Diversity ist man besser

Page ist einer dieser Wissenschaftler, die nicht nur verständlich, sondern meist sogar unterhaltsam erzählen. Dabei nimmt sich der Professor der University of Michigan selbst immer wieder auf die Schippe - solche volksnahen Denker gibt es bei uns leider viel seltener als in Amerika.

Am Ende seiner brillanten Analyse kommt er doch noch zum Glauben. Wenn man daran glaube, dass Vielfalt von Nutzen ist, dann stelle sich dieser Nutzen auch ein. Page wird aber auch hier nicht mystisch, sondern bleibt wissenschaftlich. Er zitiert die Arbeiten von Robin Ely und David Thomas, deren Studien gezeigt haben, wie wichtig eigene Erwartungen für die Arbeitsergebnisse sind. Ist eine vielfältig zusammengesetzte Gruppe der Meinung, ihre Diversity sei ein Vorteil, dann zeigt sie durchschnittlich bessere Leistungen als solche Teams, die in Vielfalt einen Nachteil sehen.

So erfüllen sich Prophezeiungen von selbst. Ein weiterer Grund, auch in unserer Gesellschaft für eine positive Haltung zu kultureller Vielfalt zu werben.

Michael Gleich ist Koordinator bei Culture Counts.

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