Von Peter Felixberger

Diversity Management ist in Deutschland noch ein Fremdwort. Eine neue Studie zeigt, dass die deutschen Manager viel zu sehr auf Gewinn und Profit starren, anstatt die interkulturelle Kooperation für Unternehmenskultur und Image zu nutzen.  

Es ist mittlerweile fast eine Binsenweisheit: Wer sich auf internationalen Märkten bewegt, muss sich mit verschiedenen Kulturen beschäftigen. Vor allem den Umgang mit fremden Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden lernen. Über einen Kamm lassen die sich trotz aller Globalisierung nicht scheren. Denn jeder ist anders, und hat auch ein Recht darauf, so und nicht anders zu leben und zu arbeiten. Wer diese Erkenntnis beachtet, dem fällt es leichter, die kulturelle Vielfalt zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Was allerdings leichter gesagt als getan ist: Mir hat der Chef eines mittelständischen deutschen Technologiekonzerns, der in 72 Ländern aktiv ist, vor kurzem eine gute Geschichte erzählt. Für ein neues Projektteam mussten chinesische, indische und deutsche Produktentwickler zusammenarbeiten. Was gründlich schiefging, denn die Chinesen betrachteten die Inder als Menschen zweiter Klasse, die Deutschen sahen in den Chinesen kaltschnäuzige Plagiatoren ihrer Ideen und die Inder fühlten sich gegenüber den Deutschen nicht auf Augenhöhe.
Die Bertelsmann Stiftung hat sich jetzt mit dem Umgang mit kultureller Vielfalt in Unternehmen eingehender beschäftigt. Dafür wurden von März bis Juni 2006 1.200 Fragebögen an die Geschäftsführer deutscher und internationaler Unternehmen geschickt. Das Ergebnis: Kulturelle Vielfalt wird in deutschen Firmen als weniger wichtig wahrgenommen als in anderen Ländern. Was zunächst überrascht, liegt Deutschland mit einem Ausländeranteil von 8,8 Prozent doch in der Spitzengruppe der Industrieländer.

Mehr Kreativität und Problemlösungskapazität.

Zweite wichtige Erkenntnis: Deutsche Unternehmen beschäftigen die wenigsten ausländischen Mitarbeiter - und in ihren internationalen Niederlassungen die wenigsten inländischen Arbeitskräfte. Kein Wunder, dass nur 44 Prozent von ihnen angeben, Diversity Management zu praktizieren. Im Gegensatz zu 75 Prozent in europäischen und 92 Prozent in US-amerikanischen und britischen Unternehmen.
Stellt sich natürlich die Frage, welchen Nutzen man grundsätzlich mit Diversity Management verbindet. Es überrascht diesbezüglich kaum, dass der Aspekt Kooperation an oberster Stelle steht. Dadurch entstehen mehr "Kreativität und Problemlösungskapazität" sowie eine "Weiterentwicklung der Unternehmenskultur". Das Motto: Voneinander lernen, um noch effizienter zu werden.
An zweiter Stelle stehen für deutsche Firmen Kundenorientierung und Marktzugang. Man erhofft sich ein besseres Geschäft in ausländischen Märkten mit dort lebenden Mitarbeitern. Das Motto: Diversity ja, wenn die Kasse stimmt! Ein Aspekt, der in den USA und in Großbritannien übrigens bei weitem nicht so hoch eingeschätzt wird. Hier glaubt man eher, dass internationale Belegschaften eine tolerantere Unternehmensatmosphäre ermöglichen, in der weniger Mitarbeiterkonflikte entstehen.

Kulturelle Vielfalt nützt.

Während Engländer und Amerikaner den Nutzwert kultureller Vielfalt eher als Mehrwert für die Unternehmenskultur sehen, fragen die Deutschen mehr nach finanziellem Erfolg und Gewinn. Das Fazit der Studie: "Wenn tatsächlich kulturell andersartige Mitarbeiter wertgeschätzt und eingesetzt werden, dann vorrangig in ihrer Bedienung ausländischer Kunden und Märkte - ihre Integration ins Gesamtunternehmen und eine wahre Kooperation werden vernachlässigt. Zudem verbinden Unternehmensentscheider mehr Kosten und Schwierigkeiten mit der Einführung von Cultural Diversity Management als ihre Kollegen in anderen Ländern. Des Weiteren wird die Belegschaft nicht vorbereitet auf den Umgang mit Vielfalt, es wird erwartet, dass die Betroffenen sich im Learning by Doing selbst zurechtfinden."

Die fünf wichtigsten Nutzen von Cultural Diversity 
(1) Durch eine kulturell diverse Belegschaft kann sich das Unternehmen als Global Player positionieren.
(2) In einer kulturell diversen Belegschaft steigt durch das tägliche Miteinander die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter.
(3) Durch die Einbeziehung kulturell diverser Mitarbeiter stehen mehr Perspektiven und Erfahrungen zur Verfügung; Kreativität und Problemlösungskapazität steigen.
(4) Kulturell diverse Projektteams arbeiten in internationalen Fragestellungen effektiver.
(5) Eine kulturell diverse Belegschaft fördert die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur durch neue Denk- und Verhaltensmuster. 

Ressource Diversity Management.

Was folgt daraus? Diversity Management muss künftig mehr als wichtige Unternehmensressource verstanden werden. Wer versteht, dass Unternehmenskultur und -image morgen die Voraussetzungen für Gewinne und Profit sind, wird dem Thema kulturelle Vielfalt mehr Priorität einräumen. Dafür muss allerdings erst einmal sichtbar gemacht werden, welche kulturelle Vielfalt in jedem Unternehmen schlummert. Viele Firmen sind sich darüber noch nicht einmal bewusst. Deshalb müssen Best-Practice-Beispiele medial aufbereitet und publiziert werden.
Die ersten Konzerne haben damit begonnen. Sie haben verstanden: Gute Unternehmenskultur bedeutet eine offene Gesprächskultur mit allen Mitarbeitern. Denn im Zeitalter der Globalisierung internationalisieren sich nicht nur Geschäftsprozesse, sondern auch die Belegschaften. Das Management dieser personell-kulturellen Vielfalt wird zu einer der großen Herausforderungen für Konzerne. Cultural Diversity Management ist ein wichtiges neues Asset in der internationalen Managementpraxis. Es beruht auf einem einzigen Grundsatz: Je mehr Vertrauen dem Einzelnen geschenkt wird, je mehr er also sichtbar werden darf, desto mehr wird er sich einbringen und mitmachen.

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